Po 13 letech opustil stabilní zaměstnání a nabízí pomoc rozpadajícím se firmám

Roman Mikluš
- Reklama -

Roman Mikluš 13 let budoval kariéru v nadnárodních společnostech. Pracoval na různých projektech, které řídil z různých pozic.

Byl úspěšný. Přesto si jednoho dne řekl: Dost. Takhle svůj život žít nechci.

Rozhodl se pro zásadní změnu. Začal podnikat.

Roman se odvážil formulovat to, co možná mlčky pociťují i další vysocí manažeři. Svou profesi vnímal jako zlatou klec. Klec, v níž postrádal svobodu, pestrost a rozmanitost. Zatoužil zjistit, jaký je život „tam venku“.

Život mu položil novou výzvu. A on ji přijal.

Manažer, leader, tvůrce nebo vizionář?

Krizový manažer, odborník na zvládání problémů nebo zakladatel start-up firem?

Od doby, kdy vystoupil z inkubátoru korporací, je jeho profesní život velmi pestrý. To se Romanovi líbí. A nám se líbí, že jeho zaměření skvěle zapadá do aktuálního tématu našeho časopisu Business Life Krize jako příležitost.

Přesně to totiž Roman dělá. Pomáhá firmám, které se dostaly do krize a neví, jak z ní ven.

Jak poznat, že společnost směřuje ke krizi?

Kdy je na čase oslovit krizového manažera?

Lze krizi zvládnout a minimalizovat její dopady?

Jak zvrátit zdánlivě beznadějnou situaci?

Jak uvidět světlo na konci tunelu? Na to má Roman odpověď. Ne nadarmo bývá nazýván nositelem světla. Přináší totiž naději těm, kteří ji nejsou schopni v danou chvíli vidět.

Právě tehdy přichází Romanův čas. Jako manažer najatý zvenčí poskytuje nezbytný objektivní náhled, který významně přispívá k vyřešení kritické situace. Jeho úkolem je identifikovat slabá místa v dané organizaci a navrhnout opatření, která by vedla k minimalizaci škod.

Jak probíhá vlastní spolupráce?

1. První kontakt není radno podceňovat

Nejdříve se musíme se zákazníkem vzájemně poznat a vyjasnit si očekávání. Mám své představy, jak taková spolupráce probíhá a jaká jsou moje očekávání na majitele firmy nebo pověřeného ředitele, který je hlavou a hybatelem celé firmy. Tudíž nese hlavní zodpovědnost za současný stav.“

Výstupem z úvodní konzultace by mělo být odhodlání majitele firmy bez zbytečných odkladů podpořit navrhované změny, které mohou být i velmi nepříjemné. Bez takové míry angažovanosti se však nelze posunout dál.

2. Nastavení kontraktu

Pokud se dohodneme, že budeme spolupracovat, nastavíme kontrakt. Tam je formulováno, co přesně externí manažer může a bude dělat, a co naopak musí i nadále vykonávat majitel. Jaký je cílový stav a jaká je za něj odměna v momentě jeho dosažení.“

Jasné formulování pravomocí majitele a krizového manažera je nezbytné pro hladký průběh nápravných opatření. Je nutné, aby si obě strany vzájemně důvěřovaly a nesnažily se zasahovat do záležitostí, k jejichž řešení nemají za dané situace oprávnění.

3. Přesné definování charakteru spolupráce

Spolupráce může mít charakter opakovaných konzultací s majitelem po dobu několika málo měsíců, ale také tzv. full time nasazení, kdy konzultant v podstatě žije a pracuje ve firmě a to i po dobu jednoho roku. Nikdy by se nemělo jednat o kontrakt na fixně danou dobu, ale o cestu k potřebnému cíli. Čím dříve se tam klient dostane, tím lépe pro všechny zúčastněné.“

Nastavení konkrétních podmínek spolupráce je výsledkem prvních dvou kroků, které Romanovi umožní poznat osobnost klienta tak, aby mohl splnit jeho očekávání. Na základě zjištěných údajů potom sám rozhodně, co je za dané situace vhodné více a co méně.

Na které organizace se Roman ve své činnosti zaměřuje?

Jaké jsou jejich nejčastější potíže?

Co nesmí dobrému krizovému manažerovi chybět?

Nelituje dnes Roman, že opustil jistotu stabilního zaměstnání?

Odpovědi na tyto i další otázky naleznete v aktuálním vydání našeho časopisu Business Life, které obsahuje rozhovor s Romanem Miklušem. Podtitul čtvrtého čísla zní Krize jako příležitost.

bl_footer_31_8_vyslo_malej5_9

Diskuzní stránka BusinessLeaders je zde.

© Kateřina Lukášová

- Reklama -