Žena v čele Slevomatu: Od tlačení na pilu po prodej za miliardy

Marie Chytilová, CEO Slevomatu
- Reklama -

Říká se, že po sedmi letech se mění krev. Slevomat sedm let po svém založení přechází do moci zahraničního kapitálu. Nápad tehdy sedmadvacetiletého Tomáše Čupra, který byl na počátku obdobou amerického Grouponu, přebírá britský Secret Escapes, přední prodejce luxusních dovolených na internetu. Jak jsme již uváděli v magazínu Business Leaders, Slevomat mu v poslední době nadběhl – změnil koncepci ze slevového portálu v zážitkový a inspirativní.

A reakce Tomáše Čupra? „Je to zejména zásluha současného managementu firmy.“ A v jeho čele stojí teprve třicetiletá dáma. MARIE CHYTILOVÁ v době, kdy Slevomat vznikal, studovala. Jak se k práci dostala? Jak přemýšlí, když vede největší firmu ve svém oboru? A jak překonala to, že ji do Slevomatu zprvu nevzali ani jako obchodnici?

„Kde bych mohla realizovat své nápady?“

Nejdříve si, prosím, seřiďme čas: Je 12. duben 2010. Tomáš Čupr, Petr Bartoš a Romana Sudová zakládají internetovou službu Slevomat. Jako inspirace jim slouží Groupon, americký portál na slevové akce. Čtyřiadvacetiletá Marie Chytilová listuje učebnicí sémiotiky, nauky o znakových systémech (jazykových znacích, piktogramech, dopravních značkách…).

Při škole chodí na brigádu do módní prodejny Zara. Možná je to jejím studijním zaměřením na detail, možná náhoda, ale dostává šanci dělat v Zaře visual merchandising, tedy aranžérku. Souhlasí, a když následně přichází příležitost dokonce vést jednu z poboček Inditexu (španělské společnosti nejbohatšího Evropana Amancia Ortegy, pod kterou patří nejen Zara, ale i Pull & Bear, Bershka, Stradivarius a další módní značky), zláká ji to. Ale…

„Jakmile jsem obhájila diplomovou práci, dala jsem výpověď a rozhlížela jsem se po jiné firmě, kde bych mohla lépe realizovat svoje nápady,“ říká se zvláštním dodatkem: „Protože to v nadnárodní firmě často nejde.“

Tuto myšlenku fixujme.

„Proč tlačím na pilu?“

Píše se rok 2012 a šestadvacetiletá absolventka katedry elektronické kultury a sémiotiky na Fakultě humanitních studií Univerzity Karlovy v Praze se hlásí na obchodnici do Slevomatu. O firmě mnoho neví, přes portál nikdy nenakupovala. Ale práci chce.

Argumentuje pracovní zkušeností z maloobchodu. Přece vedla jednu z tuzemských kamenných prodejen Pull & Bear. A co mohlo být dostačující pro španělský obchodní řetězec, který funguje po celém světě, proč by nemělo stačit pro český internetový obchod? Při pohovoru dostává za úkol zvládnout modelovou situaci: Přiměj obchodního partnera ke spolupráci! Přimět ke spolupráci? Snaží se figuranta PŘESVĚDČIT. Neví, že jde o dva odlišné přístupy. „Řekli mi, že hrozně tlačím na pilu a že to takhle dělat nechtějí.“

Děkujeme, nashledanou…  Odešla s nepořízenou a mohla se cítit dotčeně. Dnes Marie Chytilová s úsměvem uznává: „Sedět na druhé straně stolu, rozhodla bych v případě takové uchazečky stejně jako oni. Říkala bych si: Ta holka je strašně zapálená, chce u nás pracovat, má selský rozum, ale na obchodníka se nehodí – neklade žádné otázky a snaží se partnera udusit argumenty.“ Z toho plyne závěr: „Uvažovala bych o jiné pozici pro ni.“

Ve Slevomatu to také udělali. Marii po několika dnech zavolali s nabídkou na vhodnější pozici: schvalovat nabídky, pro začátek na Moravě. Za tři měsíce už schvalovala nabídky pro celou Českou republiku a po dvou letech stála v čele firmy. Jak to mohla dokázat?

„Dám tomu tříměsíční šanci“

Kariérní postup Marie Chytilové si přiblížíme v její hlavě…

„Vůbec nejsem ambiciózní,“ překvapuje. „Ale to není rozhodující, hlavně mám zodpovědnost. Kdykoli v průběhu kariéry jsem dostala nabídku na pozici, se kterou jsem neměla zkušenosti, říkala jsem: ,Dejte mi tři měsíce na zkoušku, třeba to nedám!‘“

A po ty tři měsíce? „Snažila jsem se jen 1) odvádět svou práci dobře, 2) splnit cíl, který jsem dostala, a 3) dát tomu něco navíc. A na základě toho přišla nabídka na další kariérní posun. Stalo se mi to čtyřikrát a ve dvou různých firmách, takže to je model, který musí fungovat.“

Čemu se tedy hlavně musela naučit, aby mohla řídit až sto šedesát zaměstnanců a firmu s miliardovým obratem?

„Dám tomu něco navíc“

Tento bod vyslovila jako mimochodem. Přitom je klíčem k jejímu kariérnímu vzestupu. Co znamená?

Marie Chytilová se každou pozici učila od základů. Navíc musela souběžně vstřebávat i rychle se měnící trh. Internetový svět je velmi flexibilní. Lidé v obrovské konkurenci mění své zvyklosti, tu je něco nadchne, tu omrzí.

Dát tomu něco navíc znamená nepřestat se učit. Nehodit za hlavu to, čemu nerozumím. Chtít tomu přijít na kloub.

Marie Chytilová to vysvětluje na svém vlastním přístupu: „Vůbec neřeším, kolik hodin denně pracuji. Vychází to tak, že pracuji nějakých dvanáct hodin, ale pro mě je důležité, že se dvanáct hodin denně nevěnuji nějaké rutinní práci. U mě to funguje tak, že jsem osm hodin v práci, a potom takzvaně dělám domácí úkoly. To znamená, že když přes den narazím na něco nového, s čím nemám zkušenosti, večer se to snažím pochopit, často i vyřešit.“

Vstává v půl šesté ráno, z práce odchází v šest večer. Cvičením si vyčistí hlavu a doma usedá k práci. „V kariéře mi to obrovsky pomohlo,“ poznamenává. „V podstatě aplikuji model osvědčený ze školy. Děti také po vícehodinové výuce trénují doma prostřednictvím domácích úkolů.“

I když do svých šestadvaceti let žádné nabídky neschvalovala, po třech měsících zvládla schvalovat denně sto nabídek (pro celé Česko) a vést šest podřízených.

Nyní otázka zněla jen: Kolik podřízených se naučí zvládat? Jinými slovy: Otázka nebyla JESTLI, ale KDY bude schopna řídit stovky zaměstnanců a firmu s miliardovým obratem?

„Budu lidem důvěřovat“

Nadřízení se musejí naučit jedno: spoléhat se na podřízené. V tom současně vězí největší problém podřízeného, který by chtěl výš, ale je přesvědčen jen o své cestě a žádné jiné. Jestliže si myslí, že vše dělá nejlépe, nedokáže využít celý (lidský) potenciál firmy a není dobrým nadřízeným.

 „S delegováním jsem také měla problém. Musela jsem se to naučit, protože jsem typ, který se všechno snaží dělat na maximum, takže jsem měla neustálé tendence práci po druhých kontrolovat. Tým mi však dal sám najevo, že takhle to nejde a že se na něj mohu spolehnout.“

Umění delegovat je schopností přenést pracovní odpovědnost nebo i rozhodovací pravomoc na jiné. Nechat je udělat práci po svém, byť ve stanovených mantinelech. Marie Chytilová brzy zjistila, jak velké kouzlo delegace obsahuje. „Umožňuje totiž lidem, aby sami začali tvořit.“

A tento objev změnil vlastně i celý Slevomat…

„Nechám lidi tvořit“

„Kultura, kterou ve Slevomatu máme, je unikátní,“ uvědomuje si Marie. „Je to dané i tím, jaké lidi si k sobě vybíráme – takové, aby tu kulturu pomáhali tvořit.“ Konkrétně: „Nemáme žádnou zaměstnaneckou hierarchii ve smyslu, že je nutné všechno řešit pouze s nadřízeným. Kdokoli se může podílet na tom, kam firma směřuje. Snažíme se navzájem co nejvíce spolupracovat, upozorňovat se, co bychom mohli dělat lépe. Je to v zájmu všech.“

A ještě konkrétněji: „Máme porady, ale snažíme se nedělat zbytečné porady. Často je svoláváme ad hoc, za daným specifickým účelem. A když vidíme, že některá z pravidelných porad už není produktivní, tak ji prostě zrušíme.“ „Operativní řízení firmy vůbec dělám intuitivně. Dobře vedené porady se správně nastaveným rytmem dokážou firmu zrychlit, jak co se týče výkonu, tak rozhodování. A věci se dají vyřešit i na obědech. Proto lidi v týmech podporujeme, aby mezi sebou komunikovali. Všechno je primárně o tom naučit lidi vážit si hodnoty jejich času.“

Vzpomínáte, co jste měli na začátku příběhu fixovat? Ano, její povzdech ve vztahu ke korporacím („V nadnárodní firmě to často nejde.“). A nyní si objasníme proč.

„I když máme stovky zaměstnanců, nemáme korporátní struktury. To znamená, že každý za mnou může kdykoli přijít a říct mi svůj názor.“ Třeba, že mu nesedí pozice, na které právě je. Nebo že jeho přednosti jsou v něčem jiném. „Někdy to sami vidíme, ale častěji jde o vnitřní pocit člověka, který v sobě dusí, že není šťastný. Pokud ho působení ve firmě jako takové naplňuje a chce růst, je důležité, že přijde. Můžeme mu nabídnout jinou pozici, dokonce mu ji vytvořit na míru. Uvědomujeme si totiž, že dělá-li práci, která mu nesedí, musí se to projevit jak na jeho výkonu, tak chuti danou věc dělat. Proto je podstatné přemýšlet, v čem jsou silné stránky každého člověka. V zájmu firmy je využívat přednosti, ne průměrné vlastnosti či slabiny.“

„Potřebuji vidět celek“

Když se dnes ohlíží za svým kariérním růstem jak v Inditexu, tak ve Slevomatu, nachází společného jmenovatele: „Dávala jsem práci maximum, a to v tom smyslu, že jsem se vždy snažila pochopit celek a podílet se na něm. Tedy ne vidět firmu jen z pohledu své současné pozice, ale proaktivně přinášet nové nápady, jež mohou firmě pomoci, i když přesahují moji současnou kompetenci dané pozice. Zní to paradoxně, ale můj kariérní růst přišel s tím, že jsem po kariérním růstu netoužila a nedrala se za ním – toužila jsem po tom, aby rostla firma, fungoval celek. Proto přicházely moje nápady, proto přicházely vyšší pozice.“

Selský rozum, pokora, upozadění svého ega a nadhled. To jsou podle Marie Chytilové vlastnosti, které jí u řady uchazečů o zaměstnání chybí. Přemýšlejí víc o sobě než o firmě. „Chci, aby každý, kdo nastupuje do firmy, šel na finální kolo přese mě. I když má sebelepší životopis, tak pokud nezapadne do týmu, nechci ho tu,“ definuje hlavní požadavek. „Vždy to musí být člověk, se kterým můžete zajít ,na pivo‘.“

Teamwork ovlivňuje atmosféru ve Slevomatu a místy i chování obchodních partnerů. Například bankéři sem jednou na schůzku přišli v teplákové soupravě místo obleku. Zjistili, že obchodu to nebrání a vztahům to i prospěje.

A Marie Chytilová si zvykla, že její pracovní doba nekončí zavřením dveří kanceláře. „Moje role je o důležitých rozhodnutích a plánování strategie, a to je těžké nechat za dveřmi kanceláře. Už z Inditexu jsem chodila domů s hlavou plnou náboru zaměsnanců nebo uspořádání prodejny. Měla jsem chuť učit se nové věci, ale ta je podmíněna tím, že Vás práce musí bavit – že necítíte takovou potřebu vypnout, protože Vám na práci jednoduše záleží.“

Cena za koupi Slevomatu se odhaduje mezi 1,5 a 2 miliardami korun. Po prodeji portálů Mall.cz a Invia by mělo jít o třetí největší akvizici v historii českého e-commerce.

Co je dobré vědět o Marii Chytilové

30 let, výkonná ředitelka Slevomatu, který se s dosažením miliardového ročního obratu posunul na pozici nejrychleji rostoucí firmy českého internetu. Ve firmě začínala na pozici vedoucí city managementu, poté byla vedoucí módy. Hobby: klavír, nejraději improvizuje na motivy filmových melodií.

Zajímavé manažery a jejich inspirativní příběhy sledujeme v magazínu Business Leaders. Více o aktuálním vydání zde.

© Petr Casanova; magazín Business Leaders jde číst buď v tištěné formě (časopis), nebo digitální (na tabletu nebo chytrém telefonu)

- Reklama -