Syndrom „to musím zvládnout sám“ zabíjí rozvoj i úspěch

- Reklama -

Znáte ten pocit, že raději některé úkoly uděláte sami, protože ostatním by to trvalo déle a nebylo by to tak kvalitně odvedené? Pokud trpíte tímto syndromem, je pravděpodobné, že takových úkolů je víc a každý den. Kradete si tak sami sobě čas a často ubíráte efektivitu celému týmu, aniž byste si to při své dobrotě uvědomovali. Proč a jak to dělat jinak?

tištěném magazínu Business Leaders čtete návody a příběhy těch, kteří dokázali uspět. Myslíte si, že by třeba Steve Jobs dotlačil Apple do současných výšin, kdyby se rozhodl, že bude všechno dělat raději sám? Ne, hned na začátku pracoval se Stevem Wozniakem, ačkoliv byl sám velmi zdatný technik. A to jistě víte, že Steve Jobs nebyl právě nenáročná osobnost, byl perfekcionista. Přesto věděl, že úkoly v rámci rozvoje podniku musí delegovat, jinak to nepůjde.

Skutečností je, že mnoho manažerů má místo delegování potěšení ve své všemocnosti a nenahraditelnosti, kterou s sebou nese provádění všech rozhodnutí. To však není jen projevem špatného řízení jejich času, ale i postupem, který brání kreativitě a růstu jejich podřízených, ale i jich samotných. Zabývají se činnostmi, které dávno mohl dělat někdo jiný, a oni mohli rozvíjet další manažerské dovednosti.

Píšu zde o manažerech, ale delegování se týká všech lidí, kteří mají šanci některé své činnosti předat v určité fázi jinému kolegovi, ať je to podřízený, kolega na stejné úrovni s jinou specializací, nebo asistent. Je třeba rozmýšlet pracovní aktivity a efektivitu jejich rozdělování.

Zásadní myšlenka zní: Nemysleme si, že všechno zvládneme nejlépe sami.

Nikdo z nás není nenahraditelný, to si pamatujme.

Na druhou stranu, manažeři se kromě obav z toho, že podřízení nebudou schopni vykonat práci stejně dobře jako oni, bojí i toho, že by jejich podřízení mohli vykonat práci lépe, a tak jejich pozici ohrozit.

V jemnější podobě se může jednat o obavy, že manažer ztratí svou řídící autoritu, bude nucen předat část svého know-how a informací, nezíská za dobrou práci svých podřízených odpovídající uznání, stane se na svých podřízených závislý či ztratí přehled o tom, co se v jeho úseku děje. Tyto obavy mohou být do určité míry opodstatněné či dobře myšlené, ke sklonu k nim dochází však především u osob s nadměrnou tendencí bát se rizika.

Příliš zaměstnání škodí

Důvodem nedostatečného delegování může být i to, že manažeři jsou „příliš zaměstnaní“ a na správné delegování jim nezbývá čas.

Příčinou může být i to, že podřízení se delegování brání – z nedůvěry ve vlastní schopnosti a obavy z neúspěchu, z pohodlnosti či nízkých ambicí – či nevěří tomu, že je myšleno vážně, a na snahu manažera delegovat jim nové pravomoci reagují žádostí o přesné instrukce. Ani v této situaci by však nadřízený neměl ztrácet trpělivost a o delegování by se měl dále pokoušet.

Co s tím?

Přestože by manažer měl vždy hledat možnosti, jak delegováním připravovat zaměstnance na náročnější úkoly, některé úkoly přenášet nelze.

Co delegovat a co ne? Jak to dělají ostatní? Abyste nahlédli pod pokličku úspěšných firem různé velikosti, aniž byste vysílali špehy a dělali si analýzy, jednoduše čtěte tištěný Business Leaders. Netlačte na pilu, zkrátka se inspirujte.

© Eva Roudnická

- Reklama -